Investments in illiquide Assets: Warum Governance zum eigentlichen Engpass wird

Investments in illiquide Assets: Warum Governance zum eigentlichen Engpass wird

Alternative Investments sind gefragt wie nie zuvor, und selten zuvor schwieriger zu managen als im aktuellen Umfeld.

Im Juli durfte ich beim Lehrgang „Zertifizierter Family Officer" der Fachseminare von Fürstenberg GmbH & Co. KG in Düsseldorf zum Thema „Investments in illiquide Assets" referieren.

Zwischen State-of-the-Art Inhalten, Break-out-Sessions und einer Investment Board Case Study zu einem realen Buy-side-Prozess wurde eines besonders deutlich: Die Bewertung, Investmententscheidung und das Investment Management werden immer komplexer.

Was die Zahlen zeigen

Die Zahlen sind eindeutig. 60 Prozent der Family Offices weltweit wollen ihre strategische Allokation anpassen. 87 Prozent setzen auf Private Equity, am liebsten als Direktbeteiligung. Bis 2030 erwartet Preqin 32 Billionen USD an Alternatives, getrieben von Energiewende, Digitalisierung und Verteidigung. Family Offices investieren direkter und selektiver, aber auch intransparenter und oft erschreckend wenig performanceorientiert.

Doch der eigentliche Engpass liegt woanders. 75 Prozent der Häuser melden Kompetenzlücken in der Investment- und Marktanalyse, 63 Prozent beim qualifizierten, passgenauen Deal Sourcing. Wer illiquide investiert, kauft nicht nur ein Asset, sondern eine jahrelange Bindung ohne täglichen Marktpreis oder regelmäßige, automatische Reportings.

Drei zentrale Fragen rücken nach vorne

Das verschiebt die entscheidenden Fragen nach vorne:

#KI in der #DueDiligence: 76 Prozent nutzen sie bereits. Aber die Interpretation der Befunde bleibt „Peoples Business".

#Bewertung: Für alle möglichen illiquiden Asset-Klassen gibt es Multiples. Doch ohne Size- und Illiquiditätsbereinigung ist jedes Multiple falsch.

#Governance: Nur 28 Prozent der Unternehmerfamilien halten ihre Aufsichtsfunktion für effektiv, gerade einmal 19 Prozent haben einen integrierten Nachfolgeplan. Der größte blinde Fleck ist selten der Deal. Es ist die Governance-Struktur dahinter, die Principal-Agent-Risiken oft nicht ausreichend adressiert oder gar erst ermöglicht.

Warum das unbequem wird

Und genau hier wird es unbequem. Ein Family Officer investiert nicht sein eigenes Geld. Er entscheidet im Auftrag der Prinzipale, für lange Zeiträume über illiquide Positionen, die sich nicht per Knopfdruck korrigieren lassen. Das verlangt mehr als Rendite-Denken: klare Investmentthesen, dokumentierte Entscheidungslogik, ein Investment Policy Statement und Gremien, die auch im Konflikt trag- und entscheidungsfähig sind.

Meine These: Die spannendste Frage ist nicht, ob Family Offices weiter direkt investieren. Sondern wie diszipliniert sie ihre eigenen Entscheidungen hinterfragen, bevor der Markt es tut.

Mein herzlicher Dank gilt den engagierten Teilnehmerinnen und Teilnehmern sowie dem Team der Fachseminare von Fürstenberg, insbesondere Dr. Sigrid Mulas, Anja Grunert-Schumacher und Dr. Florian Oppel, für die exzellente Vorbereitung und die sehr gute Zusammenarbeit.